Многие годы, управление Поставщиками было сфокусировано на достижении максимального эффекта за счет поиска наиболее низких цен и тех, кто сможет при этом обеспечить Заказчику наилучший сервис. С увеличением количества аутсорсинга (сорсинга) и выводом производств заграницу, работой в направлении поставок Just-in-Time (JIT), усиленной работой над снижением запасов, цепи поставок стали сильно разбросанными по миру.
Стоит отметить, что скорость развития в этом направлении впечатляет.
Но… риски в цепях поставок растут прямо пропорционально такому развитию.
Цепи поставок становятся более подверженными срывам. Каждая компания, относящая себя к транснациональному уровню, испытывает на себе последствия экстенсивного роста чуть ли не каждый год. Например, цунами в Японии и землетрясения в Таиланде, через шесть месяцев после этого, явно показали слабые звенья в цепях поставок автомобильной и электронной индустрии.
Поэтому, каждый Заказчик должен быть максимально готов быстро реагировать на любые изменения, будь то изменение спроса, изменение цен на сырье, рост стоимости перевозок либо что-нибудь, связанное с погодными явлениями и многое-многое другое.
Предлагаю рассмотреть следующую модель для митигации риска работы с Поставщиками:
1) Управлять Риском Поставщика – понять, какой риск несет каждый поставщик или подрядчик для Заказчика.
2) Митигация / предусмотрение действий на случай реализации риска – принять защитные меры, иметь возможность переключиться на другой источник обеспечения, иметь запасы и т.д.
3) Контролировать Риск Поставщика – увеличить прозрачность производственного процесса и использовать программы, позволяющие контролировать работу Поставщика.
Применение этих приемов позволит быть немного более уверенными в том, что цепь поставок готова справиться с непредвиденными ситуациями, а потери для Заказчика не будут колоссальными.
1) Управлять Риском Поставщика
Источники рисков
Когда к менеджерам по закупкам приходит запрос от топ-менеджмента: «оцените риски для снабжения компании». Они начинают думать и говорят: «мы не стратеги», «откуда нам знать». Если люди опытнее или все же заставляют что-то написать, то обычно проставляют «коммерческий риск — повышения цены или тарифа».
Хочу предложить расширить этот список, и пройти, от так называемых «известных — неизвестных» — управляемых до «неизвестных-неизвестных» — неуправляемых.
Для работы с управляемыми рисками – достаточно ежедневно выполнять свою работу, неуправляемые никак не проконтролировать – эта аксиома глубоко засела в мозгах наших людей. Попробую с ней поспорить.
Несмотря на то, что неожиданные явления нельзя предугадать, к ним можно готовиться! Даже если, к примеру, взять 2013 год, то есть статистика природных катаклизмов, которые принесли общий ущерб на сумму более $140 млрд. Только представьте себе эту сумму!
На основании этих данных, можно подготовиться, например:
— Оценить эффект для компании, определить что можно сделать, чтобы подобные удары не парализовали работу цепи поставок;
— Добавить в свою цепь поставок таких свойств как гибкость, определение дополнительных складов для хранения продукции, поиск альтернативных поставщиков;
— Определить для себя, что вы не будете долго подсчитывать убытки, а быстро реагировать.
Рассчитываем влияние рисков
Так или иначе, основные риски Заказчика связаны с его Поставщиками. Помимо того, что необходимо Управлять Поставщиками, еще предлагаю рассчитывать Риски Поставщика. Т.е. сколько будет стоить Заказчику восстановить объемы производства/продаж, если Поставщик не сможет осуществить текущую законтрактованную поставку. Да, будут штрафы по контракту (чаще всего мизерные), но я говорю об упущенной выгоде, непроизведённой продукции, не допроданной продукции.
Как это сделать? Не сложно:
- Визуализируем цепь поставок
- Отмечаем на ней поставщиков
- Оцениваем сколько времени/денег понадобится нам на переключение на другого поставщика и возможно ли это в принципе. Именно после выполнения этого пункта, для вас станет очевидно, что иметь единственного безальтернативного поставщика – это не только дорого (с т.з. закупки), но еще и опасно, так как может стоить вам миллионы рублей, если что-то у НЕГО пойдет не так. Вы готовы гарантировать, что неуправляемая ВАМИ компания всегда будет работать стабильно? Сомневаюсь.
- Рассчитываем Индекс Риска для каждого Поставщика.
- Удивляемся: насколько рисковая у вас Цепь Поставок
Эти шаги достаточно просты и доступны каждому. В этом их «фишка», если хотите.
2) Стратегии Митигации Рисков
Термин митигация (от англ.mitigation) — смягчение, ослабление, облегчение, уменьшение, снижение (например, рисков). Это все действия, предпринимаемые для смягчения, предотвращения рисков.
После составления «карты рисков», переходим к разработке стратегии митигации рисков, начиная с наиболее «дорогого» риска. Здесь главное не допустить ошибку, совершаемую 90% менеджеров. Закупку любых небольших изделий относят к наименее рисковым процессам. НО, например, если от двигателя автомобиля отвалится оригинальная запчасть, которую ждать 3-4 недели, сможет ли машина ездить? А ведь деталь маленькая и, с первого взгляда, не значительная. Также, показательный пример – запчасти для трансформаторов печей крупных индустриальных предприятий. Если такой трансформатор ломается, то новый ждать 8-9 месяцев. Доставка запчастей может занять от 2-3 месяцев. Сроки просто разрушительны для бизнеса. А всё из-за того, что неправильно спланировали, не подумали, что с Поставщиком что-то сможет случиться – в общем не придали должного внимания этой номенклатуре с точки зрения митигации риска.
Стратегий для митигации рисков существует немало, кратко, приведу несколько: Привлечение альтернативных поставщиков, увеличение гибкости производства, в том числе, путем совершенствования переналадки оборудования, увеличение запасов, повышение гибкости в поставках на различные предприятия (унификация требований, техники, оборудования). Каждый случай требует тщательного подхода.
3) Мониторинг Риска Поставщиков
После того, как выявили риски и продумали стратегии их митигации, наступает пора постоянного контроля над ситуацией. Мы писали ранее про инструменты коммуникации в Управлении Цепями Поставок. Так вот, именно они и могут являться той самой платформой, где в любой момент вы можете узнать, как обстоят дела у ваших контрагентов. Безусловно, здесь важно и то, чтобы контрагенты были готовы работать с вами по такому же принципу, в конце концов – это в их же интересах. Принести вам, как клиенту, очередную ценность, а именно – максимально снизить риски срывов поставок и потери прибыли. Наш век высоких технологий позволяет реализовать такую коммуникацию и сделать работу с Поставщиками предсказуемей.
Прозрачность Поставщиков должна быть интегрирована в систему коммуникации Заказчика, с тем, чтобы «красные флажки» выскакивали, если у Поставщика, например, подходят к концу запасы, срывается объем производства, происходит замена сырья (несогласованная с Заказчиком) и в других случаях. В этом случае Заказчик наглядно представляет, какие ресурсы имеются в его распоряжении, и соответственно выстраивает свою стратегию дальнейшей работы.
С учетом глобализации значительное число Заказчиков ищет возможности производить товары по всему миру: ближе к источнику сырья, с меньшей стоимостью трудовых ресурсов и др. В этой ситуации, помимо приобретения конкурентного преимущества – снижения себестоимости – Заказчики приобретают серьезные риски в другом важном аспекте – Сервисе для Клиента. Мы перечислили немало рисков, в том числе контролируемых, которым подвергается практически любая транснациональная компания в сегодняшней ситуации. Бороться с ними или оставлять на волю случая – зависит от каждого из нас.
Ведь, к примеру, если из-за одного сбоя в цепи поставок по вине Поставщика, я не найду в магазине H&M футболку, то уйду в соседний магазин, допустим, TOPSHOP и куплю ее там. H&M потеряет клиента, прибыль, а все из-за того, что не работали над управлением риска поставщиков. Задумайтесь, если так сделает не один, а 1000 человек? Вы работаете над митигацией рисков поставщиков? Какими методами?
(прим. от ред. в реальности H&M работает над митигацией рисков, используется для примера)
Pingback: Устойчивость Цепи Поставок: От Репутации до Сокращения Затрат | SUPPLYCHAINS.RU