Логистика и цепь поставок ЗАО Скинкеа: на защите интересов потребителей

Мы продолжаем рубрику «Face-to-face», где своими секретами управления цепями поставок делятся топ-менеджеры и руководители бизнесов. Всегда интересно услышать что-то из первых уст, а не из учебников, которые зачастую далеки от реалий, тем более российских. Сегодня, гостем нашей рубрики стал представитель одной из крупнейших отечественных компаний в области дерматологических средств индивидуальной защиты  ЗАО «Скинкеа», в зоне нашего внимания логистика и цепь поставок ЗАО Скинкеа. Про тактику закупок в связи с изменением конъюнктуры, логистику и то, как удается удерживаться на плаву в эти непростые времена, нам рассказал руководитель департамента снабжения и логистики компании «Скинкеа», Денис Коган.

 

image016

«В связи с резким ослаблением рубля в ноябре-декабре 2014 года и продолжающейся его волатильностью относительно основных мировых валют, бизнес в России был вынужден затянуть пояса и искать пути оптимизации издержек. В любой кризисной ситуации присутствуют две модели поведения:

Первая заключается в гибком подходе, выраженном в лояльных отношениях поставщика с покупателем (даже в случае возникновении проблем экономического характера), и совместном поиске эффективного решения.

Вторая выглядит более жестко – модель, ограничивающая взаимодействие поставщика и покупателя введением лимитов отгрузки и ухудшением платежных условий. В данной статье я бы хотел рассказать об опыте российской производственной компании «Скинкеа» и ее партнеров в поиске взаимовыгодных вариантов и тех решениях, которые были найдены и используются в настоящее время и могут быть применимы в условиях нестабильности предприятиями малого и среднего бизнеса.

Область деятельности компании — производство и реализация дерматологических средств индивидуальной защиты (ДСИЗ). Порядка 80% закупаемого сырья и упаковки производится либо за границей, либо из импортируемых материалов за американскую и европейскую валюту. Свою реализацию компания производит напротив, исключительно в рублях, причем по долгосрочным договорам, условия поставки которых не позволяют повышать цены после их заключения.

На момент планирования бюджета 2015 топ-менеджмент принял решение смоделировать пессимистический сценарий развития компании, исходя из курсов рубля к доллару и евро 45 и 55 рублей соответственно. Наихудший финансовый прогноз не сбылся: рубль ослаб еще сильнее. Сложившаяся экономическая ситуация определила потребность минимизировать валютные риски как для наших поставщиков, закупающих в валюте и продающих нам за рубли, так и для нас, как покупателей, приобретающих сырье для переработки за валюту.

Первоначально решения искали в области финансов: найти инструменты, которые бы снизили валютные риски, в частности хеджирование. Оценка предложенных инструментов показала, что в период высокой волатильности стоимость таких инструментов достаточно велика и может привести к нивелированию эффекта хеджирования.

Вторым шагом стала детальная оценка цепочек поставок от закупки за границей, до поставки на склад нашей компании и формирования стоимости сырья и упаковки на территории Российской Федерации.

Оптимизация, в первую очередь, коснулась сырья, которое не подвергается переработке до поставки на склад компании. По данным позициям мы планировали зафиксировать коридоры курсов, в пределах которых поставщик не меняет стоимость. Вариант оказался достаточно сложным для реализации с точки зрения учета, так как цена товара меняется после отгрузки — потребность коррекции всего комплекта документов. И если в работе с одной компанией такое решение может быть приемлемо, то масштабирование его на пул поставщиков повлекло бы колоссальное увеличение трудозатрат на оформление первичной документации, закрыть которое возможно только наймом дополнительных сотрудников.

Другое решение выразилось в фиксации рублевой составляющей позиций, подвергающихся переработке в России и потому имеющую существенную долю в себестоимости, выраженную в национальной валюте. Преимущество такой схемы в том, что поставщик защищен от ослабления рубля по валютной составляющей, а покупатель не переплачивает за рублевую составляющую. Данное решение было реализовано в двух схемах: Первая предусматривает выпуск двух комплектов документов, один из которых фиксирует рублевую составляющую, второй — валютную. Нужно учесть добавление дополнительных действий в бухгалтерии: количество первичных документов в обороте увеличивается в 2 раза. Второй схемой фиксируется формула расчета цены исходя из средних курсов доллара и евро за определенный период и период, на который данная цена действует. Один раз за период происходит фиксация цен в дополнительном приложении к договору.

«Преимущество данной схемы в сохранении объема документооборота, недостаток же, в менее гибком подходе. Впрочем, недостаток практически исчезает при снижении волатильности на рынке.»

И наконец, третьим решением стало получение дополнительных скидок и отсрочек платежа у представителей европейских компаний, корпоративная система продаж которых не позволяет изменять условия оплаты.

Итог:

Необходимо отметить, что несмотря на то, что ослабление рубля дало весьма заметный негативный эффект и дополнительную нагрузку на цепи поставок, своевременно предпринятые шаги по распределению рисков между участниками цепей снизило нагрузку на отдельные звенья. Надеемся, что полученный опыт по выстраиванию более прозрачной цепи поставок поможет нашей компании преодолеть кризис с минимальными потерями или даже с ростом, ведь кризис — это время возможностей.»

Z01_7434-1

От редакции Supplychains.ru: Мы благодарим представителей компании Скинкеа за интервью и желаем выйти из кризиса с еще более крепкой системой управления цепями поставок и ростом бизнеса! А для наших читателей, мы задали Скинкеа еще несколько вопросов, освещающих вопрос логистика и цепь поставок ЗАО Скинкеа. Берите на вооружение, пользуйтесь такими же схемами или предлагайте на обсуждение свои. У России свой путь во всём, в том числе и в управлении цепями поставок. И реальные кейсы «таких же как мы» будут очень полезны тем, кто сталкивается с аналогичными проблемами.

Еще несколько вопросов:

  1. Сколько заводов у компании Скинкеа? Все они расположены в РФ? Имеете ли вы собственные/арендуемые склады, где хранится не проданная продукция/запасы готовой продукции?

 Производство в Подольске – основная площадка, на которой в компании «Скинкеа» производится продукция для защиты кожи. На сегодняшний день компания выпускает 66 наименований дерматологических средств индивидуальной защиты по собственным рецептурам и осуществляет весь цикл по изготовлению продукции, начиная с разработки идеи и заканчивая продажей готового товара. Два арендуемых склада в РФ.

image013

 

2.  Организация доставки:

-для закупок: лежит на поставщиках сырья и материалов?

50% организовываем мы, 50%  — поставщики

для сбыта: на покупателях? Или самостоятельно отбираете перевозчиков. Если самостоятельно, то можно ли ознакомится с правилами и критериями выбора контрагентов? Какие они должны оказывать услуги? Или только предоставить подвижной состав?

Более 90% поставок осуществляем сами за свой счет

 Выбор контрагентов:

— клиентоориентированность

— срок поставки (точность)

— гибкая цена

— репутация компаний (min жалоб, max положительных отзывов)

Мы сотрудничаем с предприятиями 88 регионов России, а также странами СНГ. Доставка производится в любую точку мира.

Пользуемся  всеми видами транспорта: автомобильным, железнодорожным, воздушным и водным.

Наши партнеры – международные логистические компании. Ежемесячный объем отгрузок – 800 кубометров груза. Постоянный товарный запас – 2 000 паллет продукции.

 

  1. Существует ли регламент закупок? Если нет, то каким образом происходит поиск поставщиков и подрядчиков, исходя из опыта?

Да, путем тендерных процедур

 

4. Какой вид транспорта преобладает при доставке готовой продукции и сырья? ЖД или авто?

Авто

 

Мы рады, что представители отечественного бизнеса хотят и готовы публиковать такие новости, делиться своим опытом и предлагать варианты решения проблем. Опыт Скинкеа показывает нам, что в тяжелые времена должно работать не только правило «знай своего клиента», а также «знай своего поставщика». Важно не только предоставлять максимальный сервис клиенту, но и «обернуться», понять насколько устойчив поставщик в этой сложной ситуации и найти взаимовыгодный вариант работы. В конечном счете, вы друг от друга зависите.

 

Понравилась статья? Поделитесь с друзьями.

Хотите стать героями нашей рубрики или задать свои вопросы компаниям из нашей рубрики, рассказать о своей системе управления цепями поставок и поделиться своим опытом с другими? Мы открыты для идей и предложений. Напишите нам.