Команда Supplychains.ru усиливается представителями ВУЗов, и мы начинаем подготовку интересных обучающих программ для различного уровня: от студента до повышения квалификации. Помните, мы писали, что закупкам нигде не учат? Решили менять ситуацию! Интересно? Присоединяйтесь к нам и будьте в курсе происходящего!
Предлагаем вашему вниманию статью нашего партнера, доцента кафедры одного из немногих российских ВУЗов, где понимают необходимость подготовки специалистов по управлению цепями поставок. Если вам есть что прокомментировать или добавить, пишите нам.
Управление цепями поставок основано на прогнозировании спроса на конечный продукт. Прогноз спроса предопределяет, что и сколько поставлять, давая толчок к формированию цепи поставок. Безусловно, для профессионалов в области логистики это очевидно и не требует особого пояснения.
Проблем в прогнозировании спроса достаточно много и на их решение нацелен аппарат маркетологов с большим набором всевозможных инструментов исследования потребителей, их предпочтений и намерений, а постоянный мониторинг среды позволяет быстро реагировать на отклонения фактического потребления от прогнозируемых значений. В случае изменений в продажах начинает работать целый комплекс мер от качественной модификации продукта и «игрой» с его ценой до сомнительных мероприятий продвижения с целью манипулирования поведением покупателя («впаривание никому не нужного барахла»). Принимаемые меры носят, как правило, временный характер и служат для удержания уровня продаж, пока не будет адаптирована соответствующая цепь поставок к изменяющимся условиям. Хуже ситуация обстоит, например, у стартапов и производителей новых продуктов, где объём продаж слабо предсказуем и цепь поставок выстраивается с «нуля». Но и здесь часто всё упирается в слабое изучение рынка на стадии определения бизнес-идеи или в сомнительности, предлагаемой в новых продуктах, потребительской ценности для потенциальных клиентов.
То есть сначала сделаем, а потом думаем, кому и зачем будем это продавать, такими примерами изобилует практика российского бизнеса.
Пристальное внимание к прогнозированию и планированию продаж объясняется и чисто финансовым аспектом – продажи это выручка, а это «святое», это деньги.
Если прогноз спроса это начало планирования в цепях поставок, хотя продажи являются последним элементом этой цепи, то прогноз развития рынка ресурсов по логике является последним этапом аналитической работы по формированию этой цепи, хотя закупки первый элемент цепи. Концентрация аналитических усилий на прогнозировании спроса приводит к тому, что из поля зрения выпадает целый ряд объектов прогнозирования, развитие которых во многом предопределяет эффективность и жизнеспособность цепи поставок, и проблема касается не вопросов «что?» и «сколько?», а вопроса «как?». Прогнозирование развития рынка ресурсов, т.е. рынка предложения по значимости в планировании цепи поставок, на наш взгляд, обойдено вниманием бизнес-аналитиков, что приводит не только к непредсказуемым сбоям в цепи поставок, но и к её разрушению.
Дело в том, что допускается несколько характерных ошибок восприятия процессов происходящих на рынке ресурсов.
Первая ошибка: многие специалисты в области закупок, особенно в малом и среднем бизнесе, считают, что раз мы покупатели, то поставщик сделает всё, что бы удовлетворить наши потребности, ведь за клиента надо бороться и он «всегда прав». По сути, переносятся аксиомы, которые работают на рынках сбыта, на рынок закупок. Хотя на самом деле ситуация обстоит иначе, ценность клиента оценивается здесь прежде всего масштабом его деятельности и объёмом спроса. Не редко бывает так, что производитель отсылает не очень привлекательного с этой точки зрения покупателя к дистрибьютору, а тот к близлежащему географически для покупателя «прикормленному» дилеру. В результате если цена и может остаться ценой производителя у этого дилера, то риски срыва поставок увеличиваются в разы.
Вторая ошибка: объектом прогнозирования на рынке закупок становится поставщик ресурсов и его возможное поведение, хотя проблема здесь несколько шире. Если необходимо выбрать поставщика то, учитываются критерии, характеризующие его деятельность и возможности, но не условия в которых этот субъект работает. Фактически игнорируется его «среда обитания» и те внешние силы, которые воздействуют на него. В продажах, особенно на потребительском рынке стараются проводить глубокий анализ не только мотивов покупки, но и тех факторов внешней среды, которые оказывают влияние на покупателя и его мотивы, то почему эти подходы не распространяются на рынок ресурсов?
Существует эффективный инструмент управления в такой ситуации − диверсификация поставок, т.е. уход от единственного поставщика к нескольким снижает риски, это верно, но повышает ли это экономическую эффективность цепи поставок? И второе, снимает ли диверсификация проблему изучения сил воздействующих на поставщика, а в этом случае на поставщиков?
Третья ошибка кроется в попытке с точки зрения рационализма объяснить события, происходящие на рынке закупок. Здесь имеется ввиду не столько рациональный подход, а попытки привести все анализируемые параметры к количественной оценки, то, что не поддаётся количественной оценке, часто просто игнорируется или отдаётся на откуп экспертам, т.е. субъективному мнению. Действительно, поведение организаций как потребителей на рынке закупок рационально, следовательно, и поставщики так же должны стремиться к рационализму. Предъявляемая на рынок потребность чётко определяется − она результат планирования производства и продаж, учитывающая спрос на конечный продукт и возможности организации-покупателя. Однако в практике отечественного бизнеса наблюдается следующая картина, чем ближе по отраслевой технологической цепочке поставщик находится к источнику сырья, тем сильнее на него оказывают влияние не экономический или даже технологический рационализм, а политические факторы. Очевидно, что дать количественную оценку политическим решениям и их последствиям сложно, а в большинстве случаев – не возможно.
Четвёртая ошибка игнорирование человеческого фактора, который может оказывать значительное влияние на эффективность работы цепочки поставок. Этот «неучтённый фактор» связан с взаимоотношениями, которые складываются между должностными лицами поставщика и организации-потребителя, непосредственно занимающихся организацией и контролем в цепи поставок. Тесные доверительные отношения между представителями контрагентов устанавливаются долго и играют свою позитивную роль. Разрушение этих связей, часто приводит к сбоям в поставках, а иногда и как разрыву деловых отношений.
Список ошибок, которые допускаются в вопросах прогнозирования поставок можно расширить и то, что здесь представлено, является субъективным мнением автора.
Критики сразу приведут аргументы в виде обязательной оценки рисков, но риски категория вероятностная, а всегда ли можно определить вероятность наступления событий, которые могут повлиять на поставщика? Далее – в договорах всегда предусматривается форс-мажор, а от того что мы его предусматриваем эффективность цепи поставки становится выше?
Неопределённость присутствует на всех этапах проектирования и управления цепями поставок, изучение воздействия различных внешних и внутренних факторов на эффективность цепи поставок требует глубокого анализа информации, определения причинно-следственных связей и вероятности проявления этих факторов. Но часто именно стремление к вероятностной оценке ситуаций, которые могут возникнуть в будущем и повлиять на работоспособность цепи поставок занимает умы аналитиков-прогнозистов. Однако ряд событий сложно подвести под вероятностную оценку, и, таким образом, они «выпадают» из анализа и не учитываются. В тоже время мы в состоянии предвидеть последствия этих событий, а значит принять меры по «смягчению» их негативных последствий, если такие нами прогнозируются. То есть мы в состоянии предвидеть последствия события, даже если не в состоянии определить насколько велика его вероятность.
На наш взгляд, такой подход даёт возможность избежать многих рисков в проектировании цепей поставок и, конкретно, сбоев в её первом звене – закупки ресурсов.
Понравилась статья? Поделитесь с друзьями!
