Импортировать или развивать поставщиков внутри страны?

«В Китае всё дешевле…», «а вот в Индии это стоит…» — сколько раз мы слышали подобное от людей, не очень глубоко разбирающихся в процессе Supply Chain Management (разбирающихся в закупках, но не во всем интегрированном процессе).

Возросшая конкурентоспособность Китая и других стран, начиная с конца ХХ века становится настоящим бичом для локальных производителей сырья, материалов и компонентов (назовем их «свои»), используемых в производстве того или иного продукта. Причем это коснулось абсолютно всех отраслей:
— текстильная промышленность
— тяжелая и добывающая промышленность
— автомобилестроение
— пищевая промышленность
— обрабатывающая промышленность
И многие другие.

Сырье, комплектующие, оборудование, товары — все в Китае становится намного дешевле, чем у «своих». Логично, что все руководители служб снабжения сразу переключиться на поиск альтернативных поставщиков сырья, так как это было единственное, что могло спасти их от конкуренции, которую тот же Китай начал составлять по готовым продуктам на внутреннем и международном рынках.
Все и сразу начали закупать ВСЁ что возможно в больших количествах в Китае. Переносить свои производства в Китай, размещать в Китае производство всех компонентов. И первое время все было в порядке.
Далее конкретный пример:
Через некоторое время, компании, например Marks&Spencer — крупнейший производитель одежды из Великобритании столкнулись с проблемами угрожающими всему бизнесу в целом. Основной причиной было то, что при принятии быстрого решения о переводе производства в Китай и Пакистан, руководители M&S не учли всех рисков и подошли к решению вопроса только со стороны минимизации закупочной цены.
Они не приняли во внимание
— то, что коллекции меняются по 4-5 раз за год, а сроки доставки и производства исчисляются тремя-четырьмя месяцами. Т.е. заказы и модели должны быть размещены в производство задолго до понимания модных трендов сезона. И не всегда удавалось угадать с коллекциями.
— не учли разные бизнес правила, контроль производственных процессов, вопросы по качеству одежды. Порой даже модели чуть отличались от требуемых.
— не смогли отрегулировать поставки так, чтобы оперативно реагировать на потребности. Склады были затоварены ненужными здесь и сейчас вещами. А нужных (размеров, цветов) не было. Гибкость отсутствовала. Оборотный капитал был загружен донельзя и финансовое положение ухудшалось.
— ввиду того, что все заказы были перенесены в развивающиеся страны, то местные производители попросту закрывали свои фабрики. Помимо социальной напряженности это привело еще и к тому, что они не готовы были принять те заказы M&S, которые опаздывали или которых требовалось больше. Отсутствие гибкости здесь выливалось в недополучение прибыли и все модели расчета ломались на глазах.
Эти многие другие детали не были соответствующим образом проработаны в погоне за экономией.

И через 5 лет поcле полного отказа от «своих» производителей, M&S начал возвращение обратно в Европу. Наконец нашелся человек, который проанализировав ассортимент определил 3 категории товаров. И одну из категорий, например белые футболки, пользующуюся постоянным спросом, они оставили в Китае. Так как от сезона к сезону скачков нет. А более сложную категорию ультрамодных вещей, отражающих веяние конкретного сезона, они перенесли поближе к своим магазинам, чтобы не терять денежные средства на перепроизводстве и производстве ненужного количества.

Эти меры позволили M&S вернуть утраченные позиции и лояльность потребителей в Европе и мире.

Подобный пример не единственный, и я не призываю не уходить в Китай, Индию, Бразилию и другие страны с более дешевой рабочей силой, более доступными ресурсами и другими факторами, позволяющими снижать цены на закупаемые сырье, материалы, товары. Предлагаю максимально взвесить все ЗА и ПРОТИВ. Составить модель, обсудить ее не только внутри подразделения закупок, но также получить мнения: служб качества, технических, логистики, маркетинга и конечно клиентов.

Только после этого сопоставив параметры определить категории, которые сможете разместить в Китае и при этом контролировать как все параметры качества, так и понимать максимально возможные сроки транспортировки для планирования запасов и другие параметры. Чтобы работа по поиску более низкой цены не стала дорогой к ухудшению финансового состояния Вашей Компании.

Надеюсь эта информация помогла Вам сделать еще один шаг на пути к пониманию Supply Chain Management и решаемых задач.