Центр совершенствования цепей поставок – необходимость или лишняя трата денег

Иностранные информационные издания пестрят статьями о необходимости создания центров совершенствования цепей поставок (supply chain centers of excellence), но такая ли это необходимость  и зачем они нужны?

ьь

 

Зачастую в российских компаниях службы закупки, планирования и транспортировки не состоят в единой структуре, хотя и выполняют одну функцию: привезти вовремя, в нужное место, товар необходимого качества, по дешёвой цене и в запланированном количестве. Причиной подобной ситуации можно назвать недостаточную информированность менеджеров о существовании системы управления цепями поставок (не удивляйтесь, это до сих пор новинка!). Таким образом, в среднестатистической компании данные подразделения подчинены различным структурам и выполняют только СВОИ KPI (купить дешевле, привезти дешевле, сократить остатки и т.п.), в то время, как объединившись, могли бы выполнять и достигать совокупные KPI, от которых и зависит благополучие компании. По теории ограничений Голдратта, наивысшие показатели каждого звена не обязательно обеспечивают максимальную эффективность всей цепи поставок! Поэтому, именно в таких компаниях (где переломить историческую подчиненность служб закупок, планирования и логистики проблематично), актуальность создания центра совершенствования цепей поставок высока и является отличным способом получить максимальный эффект от совместной работы. Безусловно, создание центра совершенствования актуально и для компаний, где все указанные службы подчинены единой структуре. Центр совершенствования цепей поставок позволяет взглянуть на процессы обеспечения по-новому, с точки зрения единой картины.

В сущности, формирование центра совершенствования – это признание того, что показатели операционной деятельности компании нуждаются в улучшении. Целью создания такого центра является внедрение новаторства в корпоративную культуру организации путем вовлечения всех ее ключевых игроков, которые на самом деле знают, как работает компания, и где скрываются настоящие возможности для развития.

Руководитель центра совершенствования должен владеть информацией о последних тенденциях в сфере управления цепями поставок, широкой номенклатурой программного обеспечения, лучшими практиками и в то же время «ходить по Земле».

Для придания веса и повышения статуса, инициатива по созданию Центра, как правило, должная исходить от руководства компании в качестве меры, направленной на решение проблем, понижающих конкурентоспособность компании.

Факторы, препятствующие эффективности центров улучшений

Зачастую инициативы Центра совершенствования (COE – Center of Excellence) не дают ощутимых результатов, а лишь пополняют список упущенных возможностей. Если этим занимаются привлеченные консультанты, например из Большой Четверки, то отношение коллектива, «молчунов» и «людей-нет» сведёт на нет все усилия, ведь, чтобы что-то изменять, необходимо уметь работать руками и понимать процессы. Также на успех COE влияют проблемы в следующих сферах компании.

  • Управление: большинствокомпаний набирают правильных  людей, но не наделяют их полномочиями проводить изменения внутри компании. В то же время,  от них ожидают, что они будут поощрять или стимулировать сотрудников менять свои, уже глубоко сложившиеся, бизнес практики и поведение.
  • Менеджмент: лучший способ заслужить доверие сотрудников компании по отношению к COE – включить в него пользующихся уважением экспертов в конкретной области. В результате, иногда интересы этих людей абстрагируются  от интересов их функциональных подразделений . Это затрудняет их общение с сотрудниками своих подразделений, которые начинают избегать делиться проблемами, имеющими место во избежание перемен, которые заставят их применять новый подход к работе и отказаться от уже привычной и ставшей комфортной рутины.
  • Количественные показатели: работа COE должна быть нацелена на измеримые результаты. «Что можно измерить – то может быть управляемым». Однако зачастую члены COE не могут правильно определить, являются ли полученные количественные показатели симптомом или причиной низкой эффективности. В результате многие компании оказываются в ситуации, когда просто констатируют неэффективные процессы, не найдя их причин.
  • Сотрудничество или информирование: многие компании путают эти два понятия. Простое информирование о проблеме без анализа роли каждой функции позволяет «отключить» рекомендации COE. В итоге это приводит к ослаблению вовлеченности ключевых игроков в компании, и распознать причину проблемы не удается.
  • Несоответствие вознаграждений и поощрений: в отличие от функциональных целей и задач, системы измерения результатов не упорядочены. Различные процессы предприятия (производство, закупки, продажи) стремятся оптимизировать собственные функции и количественные показатели, и зачастую в этом своем стремлении между ними возникают конфликты интересов.
  • Недостаточное внимание к технологии как к стимулу перемен в COE: иногда хорошая технология поддерживает неправильные процессы, а иногда для «улучшения» хорошего процесса применяется неправильная технология.

Как сделать работу COE максимально эффективной?

Начинания центра совершенствования цепей поставок порой напоминают старое кино – знакомое, неповоротливое, порой слишком предсказуемое, а потому довольно скучное. Следующие рекомендации помогут вам сделать этот процесс более современным и динамичным.

Интересы заказчика прежде всего. Перед тем, как составить гипотезу о том, что именно в компании делается неправильно в плане ее конкурентоспособности, необходимо внимательно и терпеливо выслушать представителей всех ключевых функций. Желательно, вовлечь в работу представителя высшего руководства компании.

Вовлечение самых больших скептиков в работу центра. Необходимо учитывать мнение этой категории сотрудников относительно любого вопроса, отсеивая излишние обобщения и спекуляции, не основанные на фактах. Сконцентрируйтесь не на процессе, а на результате. Иначе они могут свести на нет все усилия!

Сотрудничество – это диалог, а не приказ. Если ваш поставщик или сотрудник не может что-то обеспечить в нужные сроки, узнавайте причину. Задавайте вопросы: сколько они могут обеспечить, когда, что можно сделать, чтобы в следующий раз они смогли среагировать быстрее, каким образом ВЫ можете им помочь? Ставьте цели развития поставщиков.

Не манипулируйте цифровыми показателями, чтобы замаскировать проблему, а дайте ей проявиться. Рассматривайте показатели эффективности, исходя из степени достижения общей цели, а не только показателей лишь отдельно взятой функции.

И помните, что вы не привлеченный внешний консультант, а меняете к лучшему работу своей компании! Отнеситесь к этому процессу не формально. Со всем профессионализмом, вниманием и аккуратностью. Вы  можете сделать кино, сценарий к которому пишите, более интересным, смелым и динамичным. В таком случае ваша аудитория останется вам верна до конца и не пожалеет о потраченном времени. 

Дорогу осилит идущий!